素晴らしい年の幕開けを大切なご家族と共に迎えられましたこと、心よりお喜び申し上げます。また、旧年中は格別のご厚情を賜り、弊社トモエ自工を代表し、ここに重ねて御礼申し上げます。

2026年を迎えるにあたり、クレーン業界を取り巻く環境は大きな節目を迎えています。長期トレンド化しているオペレーター不足や熟練整備メカニックの自然減少、安全・省力化・脱炭素社会への社会的要請の高まりに対応すべく、デジタル技術や新たなサービスモデルの導入、EV化が進んでいます。また、クレーンリース会社の同業他社との協業・連携による業務効率化や機械設備の共有化が求められています。

こうした変革の中、「業界再編成」は避けられないテーマとなりつつあります。お山の大将的な勝ち組の生まれない競争ではなく、お互いの強みを活かす協調・補完の戦略は、コストを共有化することを通じて、単なる生き残りではなく、クレーンリース事業の持続的な成長と業界全体の信頼向上につながる道だと考えております。

また、今年度以降、「事業継承」の課題も業界の未来を左右する、避けては通れない重要なテーマです。移動式油圧クレーン車の運用技術や使用知見、経営ノウハウを次世代へと確実につなぐことは、オペレーター付クレーンリース企業の価値を持続させるだけでなく、クレーン技術そのものを各地域の未来の現場へと受け継ぐ基盤です。これには、機械金融の技術を使った事業の清算、再構築、再編成が不可欠です。

さらに、「持続可能な業態への変革」は、私たちクレーン業界が未来の社会に果たすべき使命でもあります。安全性の追求はもちろんのこと、省エネルギー化・省資源化・労働時間の時短といった次世代の働き方改革は、環境・社会・企業の三者にとって価値あるものとして進められていかなければなりません。そして、そのことを通じて適正な作業単価の実現を達成していかねばなりません。

待ったなしの状況にファンファーレが鳴り響いていますが、浮足立ってはいけません。そんな時こそ、「足るを知る」という心構えが必要です。それは高速で推移する先の見えない変化の激しい時代において見失ってはならない大切な指針です。「足るを知る」とは、現状に満足するという意味ではなく、自身を取り巻く現状をしっかりと理解したうえで、無理なく確実に「分を弁えて」強く前へ進む智慧を持つこと。企業として、そして一人ひとりの働き手として、この精神を重ねていくことが、結果として使命感を帯びた持続的な発展につながるものと考えています。

本年も皆様と共に、業界の未来を見据え、真摯に取り組んでまいりますので、変わらぬご支援とご協力を賜りますようお願い申し上げます。

2026年 元旦
株式会社トモエ自工　代表取締役 木村亮紀

昨年、弊社トモエ自工は40周年から次の50周年へと力強いスタートを切ることができました。これも平素よりお付き合いいただいているお取引先様皆様のご厚情あればこそと篤く御礼申し上げます。本年2025年も引き続き弊社の社会的使命を果たすべく日々精進して参ります。どうぞ宜しくお願い申し上げます。

かの孔子曰く、人間でいうところの40歳は「不惑」。それは自身を振り返り、その歩んできた沿革に自信を持ち、進むべき道を確信した、という心境です。そして、50歳は「知命」。天から与えられた自身の使命を知る、という境地です。

夢という言葉があります。若者は「夢を持て」とか言われますから「夢」自体はポジティブな概念です。会社経営においても大きな目標を「夢」と表現することありますね。

ただ、この「夢」という概念はどうも若く自己中心的な感じがして、ある時期から好きな言葉ではなくなりました。「夢、夢、夢」と言って良いのは自分中心的な振る舞いが許される30歳くらいまでなのでしょう。孔子はその状態を指して「三十にして立つ」と表現しました。

思い付きかもしれない自己中心的な「夢」を追いかけ、積み上げていった先に見えるもの。自分の存在において、必然になってきたもの。人はそれを自己本位的に社会的「使命」と呼ぶのだと思います。

「夢」ではなく「使命」を意識し実現化していく一年にしていきたいです。

人を突き動かすものは夢ではありません。

使命感です。

建設機械には「道具として使用する」側面と「資産として運用する」側面が存在します。
そして、関わる主な登場人物として「使う人」「買う人」「治す人」がいます。
改めて言うまでもありませんが、良い建設機械とはこれらのバランスが取れているものを指すのだと思います。

タダノさんが優れている所は「資産として運用する」側面です。
「買う人」「治す人」に重心を置いた機械作りだと思うのです。
作業半径15mでタダノさんのクレーンだけがたくさん吊れるわけではありません。全長、全幅、全高、アウトリガ張り出し長、テールスイング、等々もタダノさんが他メーカーに比してスペック的に評価されているわけでもありません。
だけれども、日本国内においては現在でも7割近い新車販売シェアを誇り、海外に向けた中古車価格も高値を維持しています。昨今では新車価格が高騰する中、購入するのは「即時償却目的」の法人ばかりですが、そういう資産運用に優れた法人ほど新車はタダノを選びます。なぜでしょう？

タダノさんが評価されているのは、日本国内において「部品の供給率が高い」こと、そして、その供給率の高さを活かせるサービスネットワークが存在、機能しているという一点に尽きると思います。

移動式油圧クレーン（ラフタークレーン）はメンテナンスフリーのものではなく、24時間、365日、公道を走行して不特定多数の作業現場にワンマンでタイムリーに行き、4連操作することによりスピード感のある作業をこなせることが建設機械として最大の魅力です。
その魅力を支えるのが迅速な「トラブルシューティング⇒パーツサプライ⇒メンテナンス」というサービスネットワークなのです。

壊れにくい機械作りも大切ですが、壊れた時にどう問題解決できるのかが最も大事な部分です。
そして、それが資産としての機械評価（中古車評価）を高く維持させます。
僕はクレーンを評価する際、上記の事を念頭に置き考えます。

もう、言いたいこと、分かりますよね？

当初、「フル電動」と聞いた時、コンセプトカーだと思ったんですよ。でも、今の状況を見ると本気で日本市場に投入しようとしているみたいですね。
でも、その割に、指定サービス工場に何の通知もないんですよねぇ。
カタログも要求したら「営業所に10部しかないから」という理由で1部しかもらえませんでした。一応、私、タダノさんの指定サービス工場の責任者なんですけどね。

今現在（2024年4月時点）、サービス工場に「取扱説明書」も「パーツリスト」も「修理要領書」も「教育用資料」もなんにも来ていませんし来る気配もありません。実機講習会もないし、昨年の6月に実機を見たいと申し込んだら（一応、サービス工場ですから）「申し込みが殺到している」という理由でやんわり拒絶され今日に至る状況です。本気で市場投入する考えがあるのでしょうか。

2024年3月31日TBS系で放映された「がっちりマンデー」でこのEVOLTが取り上げられていましたが、従来機に比して「音が静か」なのと1台1億4千８百万円するのと「問い合わせが殺到」しているということしか頭に残りませんでした。

リチウムイオンバッテリーを動力源として使用しているのは分かったのですが、使用上一番知りたいのは、そのバッテリーが全部で何個使用されていて、1個いくらするものなのかと、どのくらいの期間で寿命が来て、交換するとなると費用がいくらくらいかかるものなのか、じゃないですかね。
また、なぜ今更「リチウムイオンバッテリー」なのでしょう。今更。

仮に購入した方がいたとして、朝、車庫を出発して片道20kmの現場に到着し8時30分から17時まで作業して帰路についた時、当初フル充電の状態であったとしても充電キレを起こして公道で止まってしまうことが容易に想定されるのですが、その際は、昨年発売している「発電機」を現場にトラックで運んで公道上で急速充電するのでしょうか。その運んでいったトラックが排ガス出していますが、そのことは誰もツッコまないのでしょうか。

25tクレーン車の一日の作業料金って地域差や作業内容差はあると思いますが、だいたい1日5万円前後で月の売上平均は100万円から120万円を推移していると思いますが、それは新車25tクレーン車が2400万円（消費税5％）で購入でき、燃料がリッター80円で入れられ、月の稼働に日数が25日計算で、10年～12年使用後に1000万円くらいで売却できていた環境によって作られたルールです。

25tを建設揚重業者が1日5万円で請け負っている以上、月の割賦支払は30万円程度が限界で法定償却年数が6年（72ヶ月）である為、支払総可能額は金利込で2160万円（=30×72）となり、現在の新車価格との乖離が激しい為、新車が売れていないわけですから、造っちゃったら原価かかってしまって1億4千8百万円になりました、といっても着いて来られる人がいないと思うのですがどうなのでしょうか。

そして、更に聞いてみたいのは、タダノさんはこのEVOLT、12年～14年経過時点での市場中古価格をいくらくらいと想定しているのでしょうか？
「そんなこと解らない。だって、世界初なんだもの」というなら、国内の一般的な建設揚重業者がどういう基準でクレーン車の設備投資を決定しているのか本当にご存じないんですね。
まさかとは思いますが、購入決定に与える優先順位第1位が「環境に与える負荷」だと思っているのでしょうか。

新しい価値を創造し市場に投入するのはメーカーとして大切な姿勢です。
そして、それが「生産財」を対象とする場合、その市場投入により現場で生まれる「付加価値」とはどのようなものなのか慎重に予測する姿勢が重要です。
トップシェアを持つメーカーはその意味で「保守的」であるべきなのです。

やれば良いというものではない。
できるけどやらないという姿勢こそが信頼されるのです。

本年、弊社トモエ自工創立40周年。私自身、現職に就きまして20年目。また、油圧クレーン業界に携わり30年目という節目の年を迎えることとなりました。
これも常日頃からご指導、ご支援、ご理解、ご縁をいただいている全ての皆様のお陰とこの場を借りまして厚く、熱く、御礼申し上げます
お役に立てますよう、益々、不惜身命、日々精進して参ります。

私の好きな言葉に「稽古とは一より習い十を知り十よりかえるもとのその一」というものがあります。
まさに、初心忘るべからず、な訳ですが、その境地に立ち返るならば、私が20年前、現職に就くにあたり、皆さまと約束したことがあります。
それは、

1. お客様のためになる業態を創造していきます。
2. お客様と双方向の意思疎通を確立します。
3. お客様を中心とした地域経済の充実に貢献します。

というものでした。
それを私は一つの言葉で「グローバルコミュニケーション＆ローカルコントリビューション」と表現しました。

この20年間、その前の10年間を基礎として同じ想いを強く持ち日々を積み重ねて来たつもりです。
20年前、この想いは「目標」でしたが、今は「使命」です。

これまで本当にいろいろな経験をしてきました。
たくさんの悲しみを乗り越え全身が傷跡だらけです。
でも、いつまでも自分の非力を嘆いていることは許されません。
やらねばならない使命があるのです、

だから、悲しみを翼に変え、傷跡を羅針盤にし、崖を登り、龍の背に乗り、
そして、乾ききった業界という砂漠に龍と一緒に雨雲の渦を運びます。

夢が迎えに来てくれない予測不可能な2024年に向かって
「さあ、行こうぜ！」

旧年中は年数度に及ぶクレーンメーカーの機械本体の値上げ、純正部品の値上げが無予告、即日実施されたにもかかわらず、お取引各位様より格別のご厚情、温かいご支援やご理解を賜り、誠にありがとうございました。ここに改めまして、指定サービス工場として厚く御礼申し上げます。
そして、引き続くコロナ禍、円相場の乱高下、各種コスト上昇と激動の先行き不透明な景況の中、素晴らしい2023年の新しい景色を皆様と共に無事迎えることができましたこと、大変嬉しく存じます。

さて、本年、お陰様で弊社、株式会社トモエ自工は創業40周年を迎えます。
論語で言うところの「不惑」の歳になりますが、迷うことなく「使命感」という己が信念を貫いて行きたいと思っております。
しかしながら、今、弊社が属する建設楊重業では急激に変更されていくゲームのルールについていけないプレーヤーが続出している状況です。
すなわち、クレーン新車価格の数段階に及ぶ値上げ（現在25ｔ吊りは税込4200万円になります）、長納期化（発注後10か月以上）、各種純正部品の年間3度（都度18％～20％up）の値上げ、タイヤ、ワイヤーロープ、油脂類の値上げ（年間15％～30％）、軽油代の高騰、カミンズ系消耗品価格1.5倍増、働き方改革による年間実働日数の減少、強制有給休暇取得、正社員雇用による会社の社会保険料負担増大、オペレーターの更なる高齢化、消費税10％、等々。これに耐えて、耐えて、耐えて。
建設楊重業界だけ見たら、この一年間でものすごいインフレ率です。
新年早々書いていて暗い気持ちになりますが、このチキンレースならぬ我慢比べの様相において、もし、この戦いに生き残ったとして、その組織を「勝ち組」と呼べるのでしょうか？

私に提案があります。
日本は「失われた30年」と言われ、この30年間、経済が停滞し続けているとされています。
ならば一度、クレーンの一日作業単価を30年前（1990年頃）に戻したらどうでしょう？
30年前、25tの一日の作業料金は9万円（税別）でした。50tは同18万円（税別）。
ミニラフターは7万円（税別）でしたよね。
当時、10t新車価格は1300万円（現在は2600万円）、25t新車価格は2400万円（現在は3800万円）、50t新車価格は4200万円（現在は5800万円）、軽油はリッター80円（現在は150円）、月の稼働日数は25日（現在は22日）、消費税3％（現在は10％）。

作業単価を決めたら談合になるというなら、「トモエ自工の木村という人がそう言っている」で良いと思うのですけどね。私のせいにしてください。

とりあえず、ですよ。それでもまだ安いと思います。個人的には25tは12万円で良いと思います。
建設楊重業の方々は、なぜ、ゼネコンの機材センターや大手ハウスメーカーがラフタークレーンを自前で保有、運用しないのか考えた方が良いと思います。

「作業単価の見直し」を通じ、建設楊重業の従事する全ての方々に明るい未来がありますことを祈念致しまして年頭のご挨拶に代えさせていただきます。

本年もどうぞ変わらぬお引き立ての程よろしくお願い申し上げます。

家電のような消費財を販売している全国展開の会社が、しかも、社員数1万人を超える業態で「人で」売っているとアピールするのは相当無理があるなと感じつつ事務所に戻ったのです。
そして、パソコンを開くと「加藤製作所　希望退職者の募集について」のお知らせが。

昨年5月に「役員報酬の減額のお知らせ」を、8月に「KATO Reborn Project」（自分で死んでいると認識している）を、9月に「固定資産の譲渡のお知らせ」をH.P上で順々に掲載していく過程をみている頃から、この「リストラ」ありきで進んでいるなとの感覚はあったのですが、やっぱりそう来たか、と。

たぶん、銀行系のコンサル会社から「業務改善及び財務体質強化」の名の元に「経営指導」されているのでしょうが、そんな金融目線の改革案を素直に受け入れていたら間違いなくロクなことになりませんよ。
KATOさんは建設機械という生産財を製造するメーカーです。金融や商社とは本的に時間軸、利益計上の概念が違うはずです。
そして、最も認識すべきはKATOさんこそ「人で買っていただいて」きた会社だということです。
KATO製品はプロダクトアウトで市場に広まったものではありません。一人一人の各地の営業マンとサービスマンが一台一台と手売りしてマーケットインしてきたものです。

僕は10年間、ライバルメーカーの営業職だったので、KATOの社員がどれだけ泥水を飲んできたか、どれだけ血と汗を流してきたか、本当によく知っています。あまりのドブ板営業スタイルを心から憎んでいた時期があったくらいですから。

今回、コストカットの名の元にリストラ敢行です。会社というハード（箱）を残す方策として人というソフト（中身）を切って捨てる手段を選択です。しかも、その切り捨てゾーンが45歳から65歳までの正社員。現社員900名の内、100名の切り捨て御免です。このゾーンの社員の方って何人いるのでしょうか？仮に300名程度だった場合、3人に1人が断頭台送りです。

このゾーンの社員の方々は今日のKATOを作ってきた功労者ばかりであり、至弱の戦いを知る歴戦の勇者、強者たちです。そして、これからのKATOの未来のグランドデザインを描く有資格者たちです。
勤続年数も長いし、これまでのKATOに適応しすぎていて、今更他の仕事で高い付加価値を生み出せるわけがないじゃないですか。

リストラの先には、少数精鋭で「品質で買っていただく」体制でも目論んでいるというのでしょうか？
不可能です。製造している商品がメンテナンスフリーのものではなくナンバーが付いていて日本全国を365日24時間公道走行し作業する性質のものだからです。
今のKATOが目指すべき政策は「雇用を創出する」ものであるべきです。再生するにはリストラは全くの逆方向です。
やり方が分からないのなら電話してきてください。相談料は初回2時間まで無料にて対応してあげますよ。

苦難の時というのはゲームのルールが変わっているのに、それを理解できてない状況でゲームを続けているのです。わずか5年くらい前には「国内シェア No.1を5年連続獲得！」とか言って我が世の春の如く記念品を配って回っていたじゃないですか。

リストラは止めてください。策は無限にあるはずです。それで年間7億円の人件費削減をしてなんになるのですか。くだらん。経営再建するのなら雇用を重視すること、今いる社員に優しい政策をベースにすること、でないと再生しないということに気づいて欲しい。ここは日本であり、KATOは日本の会社です。人（日本人）というソフトが一番の財産であり武器なのです。

今回の経営改善を進めている人から見たら、リストラ対象の社員はドブネズミにしか見えないのかもしれません。でも、憎たらしいけど愛すべきドブネズミたちです。クレーン業界にとって、誰よりも優しくて何よりも温かい心を持っている美しいドブネズミたちです。
この「くそったれ」たちがいなくなるのは本当に寂しいので、2年間くらい無報酬でやってあげますから再生プロジェクトに僕を加入させてください。僕が加入したというニュースが流れるだけで株価が上がるはずです。

お陰様で新たな年を迎えることができました。
気持ちも新たにし、より一層お客様のお役に立てるよう精進して参ります。
本年もどうぞ引き続き宜しくお願い致します。

さて、この年末年始で約丸2年間、「コロナ禍」下の生活を送ったことになります。街を歩いてもマスク装着率完全100％の光景をなんの違和感もなく受け入れることができるようになりました。
昨年、12月に川崎事務所に引っ越ししたわけですが、アフターコロナの姿を体現しているのか、川崎駅周辺は路上も店舗も連日モロ混みです。ヒト、めっちゃ歩いてます。
こうして、コロナ禍前の状況に戻っていけばいいなあ、マスクはどのタイミングで外すのかな、などと思っていたら、弱毒性「オミクロン株」発生ですよ。無自覚無症状の恐怖ですね、
そんなこんなで、やっぱりしばらくはウィズコロナで行くのではないでしょうか。

そんな2022年、心掛けたいと思っていることがあります。
それは、「勤労する」ということです。「汗をかく」ということです。
ここ2年、コロナ禍と働き方改革の名の元に、明らかに「休み過ぎ」だと感じています。
昨日のニュースでも、パナソニックが「選択式週休3日制」の導入を目指すとの情報を目にしました。
その動きは、日本政府も後押ししているとのこと。ポイントは「休ませても給与を減らさず実施すること」だそうです。そして、増えた休日で社員が副業や自己学習、ボランティアをすることを想定しているとのことでした。

これは、全く価値観の問題だと思うのですが、僕はこの方向性（会社に来させなくする、仕事をさせなくする）は間違っていると思います。貴族にでもなるのでしょうか？
特別な能力を持つわけではない一般的な成人が生活の糧を得る為には「勤労」しかないという単純な事実を思い違いしているのだと思うのです。そして、その「勤労」により得る給与所得とはほとんどの社会人が「能力給」ではなく「時間給」であるという事実です。一般人ですから。
働き方改革って意味、解っているのでしょうか。
「休む」ということは消費する側に廻るということです。
生産してない社会人がなんで消費できるのですか？本業を勤労しないで副業？学習？ボランティア？趣味の時間？再び、貴族にでもなるのでしょうか？

昨年来より、クレーンメーカーの業績が低迷しているのはコロナ禍のせいではないですよ。
単純に「汗をかいてない」からです。
だって、低迷打破を解決していく策のヒントは顧客と直に接する現場にしか無いのに社員が現場を廻ってないもの。コロナのせいにして。

自宅待機のテレワークやネット検索の情報閲覧で何か思いつくのでしょうか？評論家がたくさんできるだけですよ。評論家や投資家はいらないでしょ。
必要なのは新しいゲームのルールに気づいて業態を変化させられる実業家です。
そして、そういう実業家たるには現場に出ること。顧客と直に接する時間をたくさん過ごすこと。
特に、我々の業種のように「消費財」ではなく「生産財」を扱っているなら猶更のことです。

他人事のように世評を俯瞰して評論家や投資家のように振舞うことは現代ではカッコ良く見えるのかもしれません。でも、それはメッキのカッコ良さで長続きするものではないはずです。

僕はあくまでも、実業家、プレイヤーであることにこだわり徹していきたいと思っています。
心から心から心から、どうぞ宜しくお願い申し上げます。

会社は生きてさえいれば、目の前にどんな困難が待ち受けていても、きっとお客様のお役に立てる未来を切り拓いていくことができます。
「生きている」とは、創造の精神に富み、挑戦しつづけ、実践にこだわり、適切な代謝を行っているということです。「創造⇒挑戦⇒実践⇒代謝」の循環が回っている会社を「生きている会社」と僕は定義したい。
その一方で、決算上の「数字」や「業績」が良くなっていても、いざ内情を見ると、守りに終始し、管理に走り、停滞に沈んでいる「終わっている会社」があります。「管理⇒抑制⇒停滞⇒閉塞」の悪い循環に陥っている会社を、「終わっている会社」とあえて呼んでいます。

KATOさんが「再生」する為には「生きている」状態にならなくてはいけない。
では、「生きている」と「終わっている」の状態差は、いったいどこから生まれるのか。
その典型的な違いは、「挑戦」と「管理」のどちらが優先されるかに顕れるのです。
「終わっている会社」ほど「営業部」「企画部」より「管理部」「審査部」が権限を待っています。また、外部から「コンサルタント」と称する人たちが突然入って来たりします。

Reborn１.「管理」より「挑戦」を優先する社風の確立

会社が生まれ年数が経って来ると、対税務署、対金融機関、対株主の為、様々な管理業務を必要とするようになってきますが、会社が危機的な状況に陥り、管理強化の名の元に管理自体が目的化してくると「過剰管理」が生まれてしまいます。コンプライアンス、リスク管理を重視するあまり、本来なら気にかける必要がない瑣末なことまで議論の俎上に載せられ、対策を講じなければならなくなり、現実とかけ離れていきます。
「生きている会社」ほど「管理」より「挑戦」を優先し、管理はできるだけスリム化します。その一方で、「終わっている会社」は、「挑戦」よりも「リスクヘッジ」を重視し、「管理部」「審査部」「コンサルタントの意見」が大きな権限を持つようになります。
管理が肥大化してしまうと、社内の誰も進んで「意見を言う」などのリスクをとろうとしなくなり、「形式重視」「前例踏襲」という官僚主義の蔓延が進み、無責任や内向きという空気感の中、社員の気持ちがお客様から離れ、萎縮していきます。

Reborn２.「現状維持」の引力に抗い、「ゲームチェンジ」への意志を

「生きている」状態は、何かひとつの案件に成功しても「挑戦」を怠りません。顧客満足という「さらに良い成果」につながるように目標や理想を常に掲げ、リスクがあっても果敢に「挑戦」していきます。
一方で、「終わっている」状態は、リスクを避けた「現状維持」の傾向が強くなります。「自分の責任になるようなことはしない」「あえてリスクに挑戦しなくてもなんとかなる」と、上からの指示以外のことはやらない「無責任な状態」ばかりを考えてしまいます。
その結果、「安住で無責任」という老廃物が社内に溜まり、会社全体が老いていきます。経営とは、この「老化との闘い」なのです。
「生きている会社」ほど、今ある事業や業務を時代の変化に応じて見直し、新しいゲームのルールに適応できる体制の構築に邁進します。しかし「死んでいる会社」ほど、その「新陳代謝」に乏しい。
成功したあとに、新たなステージに向かうか「現状維持」に留まるのか、そして「新陳代謝」を適切に行っているか――。KATOさんはなぜ今まで「成功」してきたのか、そして、今、なぜ成功しなくなったのか。

Reborn３. 過去の「成功体験」からの脱却

KATOさんのような長い歴史を有する会社にとって「成功体験」があることは大切ですが、成功体験には「負の側面」もあります。それは「思考停止」に陥り、「成功体験を否定することができなくなってしまう」ことです。排ガス3.5次規制時で経験したような大きい成功体験であればあるほど、ますます否定できなくなります。
「生きている」状態になるには過去のゲームにおける成功体験に引きずられることなく、「自己否定」し、新しいゲームのルールへの適応に向けて突き進むことが重要です。
今のKATOさんは成功体験を引きずり、「現状否定」や「自己否定」ができなくなっています。変えることで失うものばかりを気にして思考が後ろ向きになり、「思考停止」に陥ってしまっている。まだ、過去のルールに基づいた戦略に固執しているのです。

Reborn４. お客様に直接相対する社員に強い権限を

<会社の経営陣からは次々に指示が出され、お客様らは突き上げをくらってしまう出先の「営業」「サービス」の社員は、いわば「組織のへそ」です。
現場と会社の狭間で押しつぶされそうなイメージが強いですが、この「狭間」というポジションを、最大限に活かして「営業」「サービス」社員が活躍をしているのが「生きている会社」の特徴です。彼らは本来、「狭間」にいるからこそ会社全体とお客様との関係性を見渡すことができ、失敗もまだ許される立場なので積極果敢に行動することができるはずなのです。
しかし、「終わっている」状態の出先社員は、組織からはみ出さないように経営陣の様子うかがいをして、ご機嫌をとってばかりいます。会社にとって中核的な役割を果たすはずの出先社員が、その機能をまったく果たしていない状況です。
「組織のへそ」となる「ギラギラした社員」がいるかどうかを見れば、「生きている」か「終わっている」かが見えてきます。今のKATOさんはどうでしょう。評価は自分がするのものではありません。お客様やステイクホルダーがするものです。

Reborn５. 現場にブレない明確なビジョンを伝える

「生きている会社」ほど、経営理念が経営戦略に、経営戦略が経営戦術に、経営戦術が現場作戦に影響を与えています。社員たちはそれを認識することで「自分がどのように頑張ればいいのか」が明確になり、積極的に全体の動きを意識した仕事に取り組むことができます。
「終わっている会社」では、都度定める「会社の方針」が「絵に書いた餅」化し、優先する事業が急に変わったり、進めようとしていた事業が急に中止になったりと「会社の方針」が状況に応じてコロコロと二転三転してしまう。
「会社の方針」が「絵に書いた餅」化すると、社員は全体と離れ、孤立化しどこに向かってどう頑張ればいいのかが見えず、仕事のモチベーションも上がらない。また、上司に説明を求めても「上の方針が定まらなくて……」と自らリスクをとることはせず、逃げの言い訳ばかりをするようになります。
トップが「ブレない軸」として現状認識の正しい「会社の方針」をきちんと明示しないようでは、「生きている」状態にはなりえないのです。

KATOさんは再生できるのですか？

昨年は「コロナ禍」に振り回された一年となり、毎日報道される「今日の感染者数」に一喜一憂する日々を過ごすこととなりました。その「禍」の終息は未だ見えず、私共も五里霧中の状況で難しいサービス展開を強いられております。ワクチンが行き渡るなどにより、一日も早いウイルス拡散の終息を切にお祈り致します。

さて、そんな先行き不透明な中、今年の我が油圧クレーン業界はどのような様相を呈するのでしょうか？
私は今年起きるであろう油圧クレーン業界の「禍」を挙げたいと思います。

それは、クレーン車の 『ASSET VALUE COLLAPSE』 （資産価値の信用崩壊）です。
それは、本来、油圧クレーンの得意領域ではない１６０t吊り以上の領域で発生するであろうと予測します。５年ほど前から、私は油圧クレーン車の新車の登録に関しある違和感を抱えてきました。それは「そんなでかいクレーンを何台も買ってどうするの？」というものです。
国内のクレーン総台数、総トン数、クレーン会社数は基本的にGDPの伸びに比例していなければならないと私は考えています。「ならない」というのは、それが自然なことだからです。油圧クレーンは国のGDPを伸ばすために存在するもの（生産財）だからです。

それがどうでしょう。この５年間の総トン数の伸びは。クレーン会社数はほぼ横ばい、総台数は微増です。ただ、総トン数は１３０％も伸びています。特に増加しているのは１６０t以上のオールテレーンクレーンです。また、１２０t以上のクローラークレーンも増加しています。

オペレーターの数は減少しているんですよね？高齢化も進んでいるんですよね？熟練した技術、経験を持たないと乗車、操作できない超大型クレーンが乗り手が増えてないのになんで増加するんですか？油圧の１２００t吊りって現在日本に１５台くらいあるんでしたっけ？１２００ｔ吊り！ですよ。そんなにいります？結論から言いましょうか。いらないです。
では、なぜ、そんなクレーンが国内に増殖するのでしょう。それは金融が流れ込んでいるからです。

お金の使い道が見つからない銀行、リース会社が「動産運用」と称し、クレーン車の購入資金を提供しているのです。本来、そんな与信の付かない会社に対してどんどん枠を広げて資金を積み増ししていきます。「与信が付かない」＝「サブプライム」なんです。これは、クレーン車の「サブプライムローン」なんですよ。
金融会社がサブプライム与信を広げる根拠、理論的な支柱として必ず持ち出すのが「クレーン車の安定した市場価値」、そして、その「高い流動性」（現金化のしやすさ）です。すなわち、なにかあったらクレーン車を引き揚げて売却すれば良い、という考え方です。

確かに、クレーン車にはそういう側面があることは事実です。近年開催されているオークションを見ても、初度登録から１６年～１８年経過しても新車価格の３０％程度の価格で取引されています。
ただ、それは、そのクレーン車が「汎用性がある」からです。そのクレーン車が本来、移動式油圧クレーン車の持つ良い部分を保持しているからです。移動式油圧クレーン車の良い部分とは簡単に言えば、「ワンマンで現場に行き作業できる」こと、「４連操作により作業速度が速い」こと、です。この２点が市場で認知されているからこそ使用価値を生むのです。

クレーン車は一括りではありません。私は上記の移動式油圧クレーン車の良い部分を持つトン数は５ｔ～１２０tまでと考えています。良い部分を持つから汎用性があり安定した市場価値につながるのです。
国内に必要のないトン数のクレーンが金融機関の思惑により増殖しています。

今年、資産価値の信用崩壊が起こるのは、そろそろ金融機関の審査部が与信を積み増してる営業部の詭弁に気づくからだと思っています。
そういう超大型のクレーン車は「稼働していない（返済原資を生んでいない）」し「再販性（流動性）が極めて低い」からです。
気づいたらどうするのでしょうね。
半沢直樹がバンカーとしての信条を３つドラマの中で言ってました。

１． 正しいことを正しいと言えること
２． 組織の常識が世間の常識と一致していること
３． ひたむきで誠実に働いたものがきちんと評価されること

クレーン業界が本来ある正しい姿に戻る為、今年は金融機関の方々に覚醒してもらいたいです。

さて、元号が替わり初めて新年を迎えたわけですが、令和になり、我が油圧クレーン業界も、「排ガス4次規制」の世界が徐徐に「その姿」を現し始めたなという感覚を持ちます。新しい秩序がマグマの中からできつつあるという感じです。
公道を走行するラフタークレーン車はメンテナンスフリーではないので使用とともに経年劣化していき「整備・修理」が発生するわけですが、2008年秋から始まった、製造者に対する「排ガス規制」の順次計画実施に際し、わずか8年くらいの間に同一吊上げトン数モデル型式が3度も替わるという、クレーン業界がかつて経験したことがない事態を我々「クレーン業界住民」はなし崩し的に受け入れてきています。
この事態がいかに我々にとって「未曽有の」ことであり、過去の経験則が活きない事態であることを強く意識すべきであると私は考え、ここ数年過ごしてきました。

要するに「何が起こるか判らない」ので⇒「怖い」⇒なので、動きを止めて「様子を伺う」という状況です。
私はこの業界に25年以上住んできた住人です。
だけど、「怖い」です。あまり騒ぐ人も少なく感じましたが、消費税も10％に上がりました。みなさん、怖くないのでしょうか？

「その姿」とは、具体的には、

• 経年使用によるラフタークレーン重大高額整備の増加
• 重要部品の欠品に伴うクレーン稼働率の低下、休車
• 排ガス４次、3.5次規制クレーン設備投資額に見合わない一日の作業料金
• 金融機関のカネ余りを背景とする過剰設備投資の果ての実稼働していないクレーンの増加
• 即時一括償却を利用した納税先送りの結果としてのクレーン会社の決算書上の債務超過進行
• 保有するクレーン車の中古車としての価値の不透明さ、流動性（換金性）の低下
• オペレーター不足を背景とする技術力不足の急増オペレーターによる重大事故発生の危険性増大
• メーカー指定サービス工場の高齢化、老朽化、弱体化が各地方で進む現実
• 働き方改革法が業界にもたらす緊急故障へのサービス対応力の明らかな低下、欠如
• 作業単価に見合わない高額なミニラフターを入替購入できないことによる個人ユーザーの廃業

等々。

かごめ、かごめ。
籠の中の鳥はいついつ出やる？
夜明けの晩に鶴と亀が滑った
後ろの正面だあれ？

「籠の中の鳥」＝新しいクレーン業界の秩序
「夜明けの晩に」＝令和2年
「鶴」＝クレーン車
「亀」＝クレーン業界そのもの
「滑った」＝ひっくり返った。

そして、「誰？」と言われましても「後ろの正面」って見えませんからね。
新年早々、浮かれてられないです。怖くて。